许鸿奕老师-长效机制下房企实现高质量增长的底层经营逻辑——三架马车现金流IRR-利润ROE和货值精细化大运营管控体系搭建与落地

课程背景：房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”，现在进入到了“管理红利”的时代，不同时代有不同的政策和市场环境变化，房企应对环境变化寻找较佳的经营模式来促进公司发展；每个时期的运营管理动作，都是应对变化的手段，而不是目的。经营的底层逻辑才是我们面对变化时，产生适应新环境的运营管理动作的根本。
2021年在“五道红线+两集中”的政策下，房地产管控的长效机制发挥的效力越发明显，多家房企在2021年出现债务违约的暴雷问题，以恒大的问题较为凸显。金融红利时代下的高周转，曾经是各房企所追捧的，现在看来成了风险的根源。高周转错了吗？高周转只是金融红利时代房企快速发展手段，不同时代和环境的变化背后不变的东西才是底层逻辑。本课程将从现金流、利润和精细化货值管控的维度，以实现有质量增长为目标，理解经营的底层逻辑，实现“底层逻辑+环境变量=方法论”的培训目的，并以运营管控体系搭建、辅助落地工具的方式，为房企发展提供运营助力。
课程特色：本课程通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化。
学员对象：1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才
2、运营管理部门负责人及运营人员全体
课程收益：
1.房地产发展趋势显现出现金流越来越重要，如何透过现象，从房地产运作的底层逻辑角度看待问题？
不论房地产趋势如何变动，现金流的管控都关乎公司经营安全，从现金流峰值、回正、贡献等角度指导房地产开发，以大运营管控落实经营底层逻辑。
2.各大成员房企都提出有质量增长，如何实现有质量增长？
应对当前的市场变动，单纯的高周转无法满足经营需求，还带来了较大风险；通过落地大运营管控要求，平衡速度与利润，以投资收益较大化来实现有质量增长。
3.计划管理是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手，大运营管控下如何进行计划管理？
从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理，实现房企的精细化管理。
4.运营管理如何统筹各专业的管控？从何处入手来管，能使得各专业在运营导向下开展工作？
从全周期、全专业维度梳理运营管理的关键触点，从触点介入，给出运营建议；以经营策划给予各专业清晰导向。
5.平衡速度与利润需要管控好资源、利润和现金流，大运营管控如何实现对这三者的管控？
搭建运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系
6.底层逻辑通过不论通过运营管理还是计划管理落地，都需要机制匹配，机制如何制定？
机制的打造——依靠标准动作、辅助文件、决策会议等设置确保计划管理与运营管理机制的运行。



课程大纲
**章、房地产行业发展趋势变动下，经营的底层逻辑与大运营管控
1.房地产行业从“土地红利”、“金融红利”转化为管理红利，长效机制下房企的经营关注点也发生变动——从运营角度如何看待变化
2.运营管理在房地产变动中各阶段的管控重点
职能运营阶段——计划运营阶段——大运营阶段
3.现金流趋紧的行业趋势下，找寻房企经营的底层逻辑
3.1在项目运作成功上——案例讨论及分享
3.2在公司发展成功上——案例讨论及分享
3.3聚焦当前的经营难点，实现有质量增长——在经营底层逻辑下，以大运营管控落实较佳经营
*二章、大运营管控模式在计划管理方面的落地——高效执行与精细化管理
1.实现计划管理与经营挂钩——可以驱动经营的计划管理，从时间维度扩展到经营维度
2.计划来源：经营目标——放眼项目全周期整体开发策略、读懂目标经营导向
全周期开发策略——工具介绍及案例
案例——如何设置项目开发顺序，**项目整体经营收益较大
经营目标的导向性——案例分享
3.计划编制：对不同经营导向有不同的开发路径选择
差异化路径选择——案例分享
演练：简易计划编制
4.计划执行：在高效运营的要求下，如何实现快开发、高协同？
时间维度：抓关键路径——工具介绍
运营维度：赋予节点运营含义——工具介绍
提升计划执行效率——专业间配合，案例分享
5.计划变更：前瞻预警、弹性设置
计划变更的规则——预警与督办
6.计划机制——综述关键动作，确保计划管理驱动运营管理
*三章、大运营管理管控资源、利润和现金流，如何以运营体系方式落地
1.运营管控体系框架——以现金流、资源和利润管控为出发点搭建
经营策划——明确项目经营价值——现金流管控
开发策划——以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏——资源管控
指导专业——以投资收益的维度管控指标及任务分解——利润管控
2.运营体系运作：以案例项目从拿地到开发，阐明体系如何落地
运营体系——评估体系：现金流管控（关注IRR，实现高效运作）
从定量和定性的角度进行经营模式选择：案例说明
如何合理评估项目目标的设定：案例说明
现金流管控的关注指标
运营体系——控制体系：资源管控（关注精细化管控，实现以销定产）
土地资源——储——指标及案例分析
在途资源——建——指标及案例分析
可售资源——供——指标及案例分析
已售未结资源——销——指标及案例分析
结算资源——结——指标及案例分析
工具介绍——六季度资源表、资源体系电子化
资源管控的关注指标
结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控
运营体系——规划体系：利润管控（关注ROE，实现投资收益较大化）
从项目利润的角度：设置收益决策触发点——案例说明
从其他维度看待利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）
从投资收益角度看待运营对专业的指导——结合案例理解经营动作对利润的影响（结果评估）
利润管控的关注指标
3.运营管理的机制：
大运营管控的运行机制——从运营定位到计划管理
会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地
*四章、大运营管理管控模式在各专业统筹方面的落地——高效统筹
以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹
统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点——即运营切入点：
项目论证阶段——项目拓展：5个触点
项目策划阶段——定位策划：2个触点
设计管理阶段——设计管理：4个触点
工程管理阶段——报建管理：3个触点
工程管理阶段——采购管理：3个触点
工程管理阶段——成本管理：3个触点
工程管理阶段——工程管理：4个触点
销售管理阶段——销售管理：5个触点
产品交付阶段——客户服务：3个触点
房地产开发职能管理的关键触点 ：
财务管理——5个触点
人力资源——2个触点
  注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解