赵烨生-大数据背景下房企全过程成本管理体系梳理与成员企业案例解析

大数据背景下房企全过程成本管理体系梳理与成员企业案例解析

课程背景：

现阶段房地产市场竞争日趋激烈，土地获取困难，成本居高不下，限价，去化缓慢，利润率逐年下降。大数据背景下，通过对标，历史项目总结获取的数据能否采用拿来主义直接应用，成本数据库如何建立，如何应用于新项目测算，其中的很多细节是被地产成本从业人员忽视的，从而对目标成本的确定存在偏差，项目利润率在前期存在不确定性。在此背景下，成本管理在项目运营中的重要性凸显。如何做好成本精细化管理，成本管理体系如何保证目标成本及预期利润率的落实，是每个房企不断研究探索的课题。

课程收益：

1：熟悉大数据背景下房企信息来源于应用

2：掌握地产全过程成本管理体系

3：事前控制理念处理成本管理各阶段工作

4：掌握实用成本数据库的建立

5：成员企业成本管理体系的实现

主要内容：

一、成本管理目标：大数据背景下实现资源较佳配置

1、成本投入合理性配置，为企业创造价值，为提供产品

2、供应商资源配置，形成良性生态圈

二、成本管理定位：服务。为项目运营服务，保证项目及时有效交付

1、营销：为营销定价提供成本数据支撑；营销定价/配置是否与成本投入正相关。

2、设计：成本包容设计缺陷，利用项目管理经验，弥补清单/合同漏洞。

3、工程：

1）通过招标提供供应商，保项目及时有效交付；

2）为工程排忧解难，提供解决方案。

4、财务：合理编制资金计划，节约融资成本。

5、客服/物业：

1）反馈设计缺陷，在新项目中予以规避，避免不必要损失；

2）全寿命周期角度考虑成本投入，项目运营过程中的大额费用支出，寻找可替代方案，选择费用现值较小的产品。

三、成本管理目标实现手段：限额设计

为营销、设计、工程建立沟通桥梁，根据不同区位，不同客户定位，选择合理配置。

四、成本管理体系：成本闭环管理

投资决策 2、目标成本   3、合约规划

4、招标   5、合约履行   6、结算后评估

五、成本管理体系各阶段解析

1、投资决策阶段

1）研读土地出让条件；

2）调研目标地块现场及周边条件；

3）对标目标地块周边地产成本投入；

4）根据设计强排方案，结合本公司成本管理水平进行投资测算（技术经济指标源自*6阶段结算指标总结与适配应用）；

5）经营分析表中填报营销销售回款排布，成本支出排布，财务税费及利息计算；

6）地价敏感性分析，确定地价可承受涨幅范围，制定拍地策略。

2、目标成本阶段

1）规划指标确定；

2）营销输入需求，设计输出配置标准，成本进行测算；

3）此阶段为投资决策阶段配置的深化与明确，确定目标成本科目工程量与单价，并考虑市场风险，形成目标成本，为项目建设周期内成本投入控制上限（技术经济指标仍然取决于*6阶段结算指标总结与适配应用）；

4）方案版目标成本应小于投资拿地测算。

3、合约规划阶段

1）与工程确定合同界面，工程施工界面，确定合约规划界面，组合目标成本科目，形成合约规划；

2）根据开发节奏排布全建设周期现金流，用于经营分析，较终在利润表体现利润率。

4、招标阶段

1）招标计划编制：

1.1根据工程三级开发计划确定合约规划中各合同进场时间，倒排招标计划，包括招标立项，单位入围，标签会，清单编制，招标文件编制，招标控制价编制，发表，答疑，回标，评标，商务约谈，定标，合同签订等各阶段的时间确定；

1.2涉及材料/设备供应的合同应充分考虑供货周期因素。

2）方案测算：事前管理，在方案阶段进行多方案比选，满足目标成本控制要求后方可进行下一步招标流程。

3）入围单位选择：

3.1根据项目定位，选择与之匹配的供应商资源；

3.2供应商资质调研；

3.3供应商履约能力调研。

4）合同界面、工作内容：结合项目自身特点，与工程明确施工范围，界面划分。

5）招标文件/合同范本，招标清单编制：风险规避关键阶段

5.1评标原则

5.2工作范围明确

5.3工期及关键里程碑节点

5.4付款条件

5.5工程量及价格确定原则

5.6奖惩条款

5.7清单特征描述明确，避免漏项

6）评标及商务洽谈：

6.1技术标、商务标、资信标是否满足投标条件；

6.2清标：核查投标价格是否存在计算错误；

6.3不平衡报价核查：各家报价与招标控制价对比，明显**或低于市场价项目进行原因分析，并进行商务约谈，调整不平衡报价；

6.4评标报告应分析各投标单位优势，劣势，风险等因素，选择技术可行，经济合理的投标单位。

7）中标通知书下发；

8）合同签订。

5、合约履行阶段

1）合同价款支付：

1.1年度资金计划：审核工程开发计划的合理性，结合常规付款条款，编制年度资金计划，为公司下一年度融资提供底层支撑；

1.2月度资金计划：根据合同审核工程完成情况，合理支付预付款，进度款，结算款，不得**付；

1.3资金计划编制的是否合理，直接影响公司融资金额，即融资成本投入的合理性。

2）签证变更管理：

2.1产生原因：

2.1.1设计错漏碰缺的弥补；

2.1.2工程现场管控混乱，施工工序、施工组织不合理；

2.1.3营销定位修正；

2.1.4品质提升；

2.1.5政策调整。

2.2审核：以合同条款为依据，原因及合理性分析。

3）动态成本管理-成本管理核心：

3.1现场进展情况的成本体现；

3.2与目标成本对比：动态成本简言之即已发生成本+预估待发生成本

3.3风险及时预警，科目间动态平衡，控制在目标成本范围内

3.4季度/月度动态更新，保证时效性

3.5动态成本体现到经营分析中，较终输出利润表，与目标利润动态对比，风险及时纠偏。

4）供应商履约：阶段性反馈供应商履约及配合情况，供应商资源库提供优胜劣汰依据。

6、结算/后评估阶段

1）技术经济指标总结：

1.1此数值不能直接应用于新项目测算（90%以上公司成本管理人员忽视此点），基数需按规划指标转换；

1.2结算指标需对应目标成本科目总结。

2）项目后评估：项目复盘，主要针对建设期项目管理对成本造成的影响进行梳理，后续项目中规避重复问题产生；

3）形成实用数据库，对新项目测算提供数据支撑。

六、总结--体系实现：成本构成简言之即“量”*“价”来实现，控制量，限定价为管控原则。

1、部门内部：成本精细化管理，“量”、“价”的同时管控。

1）法律法规框架下灵活应用

2）项目实施过程中不断优化，较终固化，形成标准化招标文件、合同范本、合同清单模板

3）清单编制中创效益，并能促进供应商的管理

2、部门间：制度体系，各公司往往执行不力，此部分主要为“量”的管控。

1）限额设计

2）签证变更流程管理

3）责任成本，与考核挂钩

3、外部对标：与时俱进，掌握友商动态及优劣势。

讨论

主讲*：

赵烨生老师

房地产成本管理实战*，17年成员地产企业成本管理经历，东北财经大学工程管理本科，英国**工料测量师学会会员（2014年），中国注册造价工程师证书（2009年），曾任： 龙湖集团城市公司成本经理、项目负责人; 佳兆业地产成本管理部部门负责人， 绿城集团城市公司成本管理部项目成本经理，金地集团区域地产公司项目成本经理。是位真正从*成长起来的成本管理*。

多年成员房企从业经历，使赵老师对目标成本、动态成本，合约规划、招标、合同履约管理、项目后评估、咨询公司管理、对标管理、成本系统推广均有很深入研究; 善于针对公司项目特征，搭建行业良好的成本管理体系及成本精细化管理体系；擅长于业内主流地产优劣势，曾为企业规避管理风险；赵老师从全寿命周期成本考虑成本投入与管理。成本管理工作服务于营销定位的目标客户群，保证工程部及时有效交付，为客服、物业规避后续运营成本投入风险。且对各业态技术经济指标、单体指标，掌握拿地测算、目标成本测算逻辑，并成功获取过多个地块；

多年的项目成本实操经历使赵老师积累了丰富的成员房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员未知领域的知识，重视与学员的互动与交流。让每位学员在较快的时间帮企业创造较大效益，深受客户的欢迎和**。